2.1 改變思考的嶄新方式
我們繼承了過往思考改變的方式......也許是到了該升級的時刻!你無法以往日的方式計劃此次改變。 |
2.2 四象限的偏好與盲點
如果你手上只有錘子,那麼所有的東西看起來都會是釘子。” 在這裡,我邀請你探索自己習慣於傾向或忽略哪種介入措施。 對於和你一起帶領此轉化的其他人來說,這可能是一次很好的探索。 如果你在這次旅程中與教練或引導員一起工作,那麼檢查他們的偏好與盲點可能是值得的! |
2.3 從哪裡開始-1
我經常提出這個問題:我們要從哪裡開始?我傾向於以兩個問題來回應我自己,這些問題可以幫助你找到最適合你自己的答案。 |
2.4 從哪裡開始-2
在大型組織中,你打算從哪裡開始?從高層?底層?挑一個地區試行?或從整個組織的某個流程開始? |
2.5 足夠安全的嘗試
在舊式的「自上而下」模式中,存在著某種微妙程度的害怕,促使我們徹底思考問題並儘量避免任何可能的錯誤。這是另一個我們需要拋棄的舊習。 |
2.6 實驗與標準化之間的張力
有兩個相反的陷阱容易陷入。讓團隊永遠實驗新的實務,從不出現標準化的最佳作法(不是標準化的舊式做法?)。或者過早標準化。 這是你幾乎一定會遇到的張力。 當您開始重塑你的組織,團隊就會開始實驗各種新作法。 這當然很好......同時,當各個團隊都以不同的方式做事時,就會變得混亂。 這種張力很容易導致兩個對立的陷阱。我見過一些組織一開始或過早標準化事物。他們放棄了實驗本身所帶來的學習與冒險精神,以及擁有權。其他組織則陷入另一個對立的陷阱:他們似乎永遠在進行實驗,從不想標準化任何東西(標準化是如此的老派!),這導致許多不必要的痛苦和混亂。 獎金的領悟:某些實務可能永遠不需要標準化。 |
2.7 多此一舉是否有價值?
在某些組織中,儘管其他團隊已經破解瞭如何以新的方式運營,但有目的地讓團隊陷入困境。這不是非常浪費嗎?或者它可能是破除舊和重新學習的必要部分? 在和我交談過的一些組織當中,團隊有目的而努力的去定義他們新的工作方式。他們經常多此一舉,即使其他團隊已經用新的方法攻克了問題。 這不是非常浪費嗎? 或者它可能是破除舊習和重新學習的必要部分? 這是一個深刻的問題,對領導者有重大意涵,他們的傳統角色是盡可能幫助避免錯誤和浪費。 |
2.8 你該為旅程取個名字嗎?
我採訪過的幾位領導人,他們有這樣的建議要分享:不要把這種轉化變成一個項目!不要給這個旅程,或者你想要的新世界一個名字。 |
2.9 我們的自我不會改變
我們的身份不會改變什麼?未來在哪裡?我邀請您探索的兩個有力的問題。 在先前的影片中,我分享了邀請人們進入這個全新的管理領域有多麽強大,而不是透過抽象的概念或要點,而是藉由談論那裡所召喚你的東西。 通過分享你不再需要以及你所渴望的東西。 在這個影片中,我邀請你去探索未來的另一個面向時,同時思索兩個有力的提問:我們的身份中,有什麼是不會改變的? 未來有哪些現在已經存在? 領導者往往非常關注未來,他們忽略和同事分享有哪些根基是不會改變的。 |
2.10 當被壓抑的衝突爆發
在一些組織中,被壓抑的挫折感突然爆發。它可以立即令人不安,也是建設更健康未來的寶貴階段。 某些組織在旅程的早期經歷了壓抑所帶來的沮喪,衝突和怨恨,突然爆發。這種體驗可能會出乎意料之外和令人不安......同時,它也可能是建立更健康未來的寶貴階段。 |
2.11 如何和抗拒的人工作
我從領導者那裡聽到一些建議,他們處理了當你邀請人們進行根本改變時不可避免地出現的阻力。 這是我持續聽到旅途中領導者的一個建議:有些人對於新管理典範的邀請是抗拒的。把你的精力集中在熱愛者身上,而非抗拒者。這個建議對我是合理的,同時,我也想提供另一個觀點。 讓抗拒者參與,但不是在表面的層次,因為這不會真正的導引至任何地方。探索他們抗拒背後的需要,因為你可能會無意間發現一個可以幫助你和他們進行轉化的無價之寶。 最後,我討論了另一個議題:那些沒有抗拒的人,是否只是簡單的無動於衷呢? |
2.12 轉化的現實與陰影
組織採取的是你即將經歷的基本飛躍經歷一些陰影。這些陰影是什麼?我們如何避免它們? 我曾經參加過一個引人入勝的工作坊,來自不同組織的成員討論他們在走向青色之旅中所經歷的陰影。 有哪些典型的陰影?為什麼陰影會率先出現?在這段影片中,我將分享我對組織之旅的觀點,並邀請你絕斷的地看見並接受現實的狀況。 |
2.13 幽默與輕盈
天哪,我們如此認真的看待工作並勤奮工作。幽默和輕盈可以在轉化過程中發揮什麼作用?您或許可以邀請更多的幽默和輕鬆進入自己的生活? |
2.14 新的溝通方式
長篇文字的備忘錄和一組PPT投影片讓人感覺疲累。他們散發出一股可怕的企業風味。 你如何以更加新穎與真誠的方式與同人們交流? 採取什麼形式? 除了型式之外,音調如何不同(小心有雷:你可以在用頭腦的同時,也從內心和直覺說話嗎?) 在這段影片中,我將談到我目睹的一個有趣現象,但並不足為奇。在他們開始啟動這個旅程之前,大多數組織都是採行單向溝通;但現在突然雙向溝通變得至關重要。在實務中,它會看起來如何? |
2.15 教練、顧問和引導員的角色是什麼?
傳統的諮詢方式與這種轉化是不同的。然而,教練、引導員或顧問是否在過程中需要扮演角色?如果是,那會是什麼? |
2.16 董事會的角色是什麼?
董事會可以決定這種轉化是否進行。董事會如何展現支持性的角色? 董事會的角色如何改變? 在這個影片中,我會討論超越數字和報告以及任命執行長這種控制性主題,為最高領導人的對話創造空間以及挑戰既有的觀點。 |